Irene Sapienza – Ph.D.
Professional Consultant for Educational and Vocational Guidance – Soft Skills Trainer); socia FuturLab settore formazione.

Il Decreto Legislativo 81/2008 rappresenta l’attuale quadro normativo di tutela della salute e sicurezza sui luoghi di lavoro, e ha individuato lo “stress lavoro-correlato” come uno dei rischi da valutare e conseguentemente gestire.

Lo stress lavoro correlato viene esperito nel momento in cui le richieste provenienti dall’ambiente lavorativo eccedono le capacità dell’individuo nel fronteggiare tali richieste, più specificatamente si tratta della reazione emotiva, cognitiva, comportamentale e psicologica ad aspetti avversi e nocivi del lavoro, dell’ambiente di lavoro e dell’organizzazione del lavoro. E’ uno stato caratterizzato da alti livelli di angoscia e porta i soggetti a sentirsi inadeguati e incapaci a sostenere il peso della situazione (European Agency for Safety and Health at Work, 2002).

Gli effetti, più frequenti, dello stress lavoro correlato sono identificabili, all’interno dell’organizzazione, nel disimpegno da parte del lavoratore, nella scarsa produttività del personale, nel turnover e nell’abbandono precoce, nelle assenze per malattia, nell’insoddisfazione generale sul lavoro. Tutti effetti che sono causati da disturbi dell’umore, della memoria, dall’ansia e dalla depressione. Salute organizzativa e salute individuale, pertanto, sono legate fra loro da un rapporto di tipo circolare, influenzandosi, quindi, reciprocamente. E il benessere lavorativo dell’individuo, si estende poi a tutto il sistema a cui appartiene, familiare e sociale nel suo complesso. Lo stress sul lavoro dipende spesso da disfunzioni organizzative, dalla mancata attenzione, da parte delle organizzazioni, alla componente umana.

La campagna europea 2014/2015 “Insieme per la prevenzione e la gestione dello stress lavoro correlato”, promossa dall’Agenzia europea per la sicurezza e la salute sul lavoro (EU-OSHA), ha messo in rilievo i temi del benessere organizzativo e dei rischi psicosociali nei luoghi di lavoro. Da un recente sondaggio d’opinione europeo sulle “cause più frequenti” dello stress lavoro-correlato, condotto sempre dall’EU-OSHA, si rileva che: per il 72% dei lavoratori tra queste vi è la riorganizzazione del lavoro, per il 66% le ore lavorate o il carico di lavoro eccessivo e per il 59% l’essere oggetto di comportamenti inammissibili, come mobbing o molestie.
Le organizzazioni sono chiamate, pertanto, oltre che a valutare lo stress lavoro correlato, a prevenirlo per evitare di affrontarne le conseguenze a posteriori.

La gestione dello stress è una Life Skill indispensabile e in quanto tale può essere appresa nel corso della vita. Dovrebbe, quindi, essere focus di attenzione degli interventi formativi attuati dalle organizzazioni e rivolte al personale. Attribuendo ad essa il giusto riconoscimento si permette alle persone di trasformare il di-stress in eu-stress, ovvero in stress positivo o buono.
Ma, ovviamente, la formazione dovrebbe procedere parallelamente ad un’analisi attenta dell’organizzazione e della gestione del lavoro. Occorre verificare il corretto funzionamento della comunicazione interna, chiarendo, ad esempio, gli obiettivi aziendali e i ruoli di ciascun dipendente, assicurare sostegno da parte dei responsabili ai singoli lavoratori, migliorare la gestione dei processi di lavoro e le condizioni lavorative. E ancora, permettere ai dipendenti di partecipare alle decisioni che possono avere ripercussioni dirette su di loro, distribuire equamente i carichi di lavoro, essere chiari circa le prospettive di sviluppo professionale.

Tornando alla formazione, essa dovrebbe ricoprire un ruolo di primo piano. Ed ecco che una formazione “empowerment oriented” diventa, per le organizzazioni, una priorità indispensabile per risultare efficaci, resilienti e capaci di fronteggiare adeguatamente le sfide del mercato lavorativo contemporaneo.

L’empowerment viene applicato in ambito organizzativo alla fine degli anni Settanta e si diffonde negli anni Ottanta, soprattutto negli Stati Uniti, dove, spesso, viene utilizzato come strumento a supporto dei processi di “Total Quality Management”. La stessa organizzazione, che si snoda nelle arie aziendali “Gestione delle risorse umane”, “Salute e sicurezza nel lavoro” ma anche nel Top management e nei middle manager, dovrebbe predisporre progetti di formazione empowerment per se stessa e per i dipendenti in situazione di helplessness.

L’empowerment è un processo che mira a favorire l’acquisizione di potere, cioè accrescere la possibilità, dei singoli e dei gruppi, di controllare attivamente la propria vita (Rappaport J., 1981) attraverso il miglior uso delle proprie risorse attuali e potenziali acquisibili (Bruscaglioni M., 1994). L’Empowerment Organizzativo include tutti i processi e le strutture organizzative che aumentano la partecipazione dei membri e migliorano l’efficacia dell’organizzazione nel raggiungere i propri scopi. Un’organizzazione che dà l’opportunità ai propri membri di aumentare il controllo sulla propria esistenza è definita organizzazione “empowering”; un’organizzazione che si sviluppa con successo e che influenza le decisioni politiche è definita un’organizzazione “empowered”. Queste caratteristiche possono essere entrambe presenti in un’organizzazione. Ed è opportuno sottolineare che l’empowerment organizzativo è strettamente interconnesso con l’Empowerment individuale e di comunità (Zimmerman M. A. ,2000). Da una analisi delle molte definizioni teoriche si desume che l’empowerment è un processo che accresce l’autonomia e la responsabilità dell’individuo ma soprattutto è un processo che, ricordando Aristotele, permette il passaggio “dalla potenza all’atto”, cioè rende possibile la realizzazione delle potenzialità dell’individuo che avverte un desiderio interno di cambiamento. E’ un processo che porta il soggetto ad amplificare il suo potere interno cioè a prendere consapevolezza dei suoi punti di forza, di debolezza e della capacità di controllare gli eventi. E’ anche un processo sociale, come sostiene la Wallerstein (2006) attraverso il quale le persone, le organizzazioni e le comunità acquisiscono competenza sulle proprie vite, al fine di cambiare il proprio ambiente sociale e politico per migliorare l’equità e la qualità di vita.

La dirigenza, in un’organizzazione empowering, mostra fiducia ai collaboratori incoraggiandoli ad attivare il talento, a proporre idee e a prendere iniziative e a risolvere problemi, infatti la fiducia percepita stimola spesso le persone ad offrire prestazioni superiori alle loro stesse aspettative. Un’organizzazione orientata all’empowerment non promuove training tradizionali che mirano a far acquisire un sapere esclusivamente tecnico finalizzato ad una buona prestazione sul lavoro ma propone training su argomenti di interesse comune: finanza, informatica, psicologia, qualità ecc… (Pulvirenti N., Sapienza I., 2001), quindi promuove una formazione che mira ad ampliare le conoscenze degli individui e soprattutto a sviluppare le loro soft skills. Le organizzazioni si muovono sempre più verso l’umanizzazione promuovendo lo sviluppo personale dell’individuo, la tensione verso il sè, facilitando così il processo di individuazione di junghiana memoria.

In  una relazione di sintesi (2006) di Health Evidence Network (HEN, servizio di informazione per il pubblico avviato e coordinato dall’Ufficio Regionale dell’OMS per l’Europa), si dimostra che l’empowerment è una strategia complessa che siede all’interno di ambienti complessi. E che le strategie efficaci di empowerment portano a risultati significativi sul miglioramento della salute sia a livello psicologico, organizzativo e comunitario, che all’interno degli ambiti familiare, politico, ed economico.

Ci piace sottolineare che l’empowerment organizzativo ha una sua specificità che gli viene data dai primi ambiti in cui è apparso, ovvero medico, psicoterapeutico e pedagogico, ambiti centrati esclusivamente sull’interesse per l’essere umano, per la sua emancipazione e per la sua libertà. Da questo interesse l’empowerment organizzativo si muove per promuovere il concetto di delega, per rinnovare la concezione del potere e per annullare ogni forma di dipendenza. E da qui si avvia verso un legame ideale con la motivazione. Pertanto si ritiene che ancora oggi l’empowerment  sia una valida alternativa a quei modelli manageriali e a quei metodi tradizionali che enfatizzano i processi e le attività piuttosto che le persone. Occorre sempre più investire sulle risorse umane attivando misure idonee atte a prevenire, eliminare o ridurre lo stress, progettare percorsi formativi completamente dedicati al tema del benessere organizzativo per accrescere la conoscenza dello stress, delle sue possibili cause e di come affrontarlo  sviluppando adeguate strategie di coping funzionali e contestualizzate.

Solo in questo modo si consente ai dipendenti di accrescere e consolidare le competenze sociali e l’influenza relazionale, nonché di avere il controllo delle loro attività, e contemporaneamente si promuove il benessere e la salute nei luoghi di lavoro, preannunciando profitti certi e vantaggiosi per l’istituzione nella sua interezza.

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